119 preguntas y ejemplos de entrevistas de investigación apreciativa

Información clave

• La investigación apreciativa se centra en aprovechar las fortalezas
• El uso de preguntas bien elaboradas anima a las personas
• La implementación de la investigación apreciativa puede impulsar el compromiso y promover la colaboración

La Investigación Apreciativa (IA) es un enfoque basado en las fortalezas para examinar y desarrollar lo mejor de los sistemas humanos.

El enfoque se superpone mucho con la psicología positiva en su enfoque en lo que funciona, lo que es bueno y lo que nos da vida.

En virtud de su naturaleza flexible, la IA se puede aplicar para comprender y cambiar individuos, equipos, empresas o incluso sociedades. Y funciona haciendo preguntas positivas e incondicionales.

En este artículo, veremos cómo son las preguntas de la entrevista de investigación apreciativa y le daremos ejemplos que le ayudarán a crear las suyas propias. Presentaré el modelo 4D como paradigma de sistemas y consideraré la flexibilidad que hace que la Investigación Apreciativa sea tan versátil.

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¿Qué son las preguntas de la entrevista de investigación apreciativa?

Para comprender las preguntas de la entrevista de Investigación Apreciativa y poder crear las suyas propias, es útil tener algunos antecedentes sobre el Modelo de Investigación Apreciativa. Pero, en pocas palabras, la IA consiste en comprender las fortalezas y el núcleo positivo de un sistema humano. Las preguntas de la entrevista de IA son lo que hacemos para descubrir estas fortalezas.

En las diferentes etapas del Modelo de Investigación Apreciativa, las preguntas de la entrevista reflejarán diferentes objetivos. Lo que vale la pena saber en esta etapa es que la IA se desarrolló originalmente como un método de investigación cualitativa, por lo que no hay preguntas cerradas en la Investigación Apreciativa.

Pero en lugar de enumerar todas las cosas que las preguntas de la entrevista de IA no son, aquí hay una breve explicación que podría darle una sensación intuitiva de lo que son:

Entrevistas de investigación apreciativa: algunos antecedentes

Consulta apreciativa comenzó en la década de 1980, mientras David Cooperrider y Frank Barrett realizaban una investigación-acción en una organización. Según Bushe (2013), las discusiones sobre la retroalimentación no iban demasiado bien y los participantes reaccionaban de manera hostil a sus preguntas.

Esto llevó a Suresh Srivastva, su supervisor en ese momento, a sugerir algo interesante: ¿Qué pasaría si las preguntas mismas estuvieran influyendo en la dinámica negativa?

De hecho, cuando los investigadores adaptaron sus preguntas para que tuvieran un enfoque más positivo, descubrieron que las cosas cambiaron considerablemente: era mucho más fácil realizar cambios positivos y mejorar las cosas allí. Entonces, si bien las preguntas de las entrevistas de IA originalmente tenían como objetivo refinar los métodos de investigación cualitativa, también se convirtieron en la base de todo un paradigma.

Una pregunta es tan buena como la respuesta que evoca y, por lo tanto, las preguntas contribuyen al éxito o al fracaso en diferentes contextos.

(Serrat, 2009)

Entonces... ¿A quién entrevista la IA?

En la práctica, cualquiera puede realizar entrevistas con IA, si tiene la motivación y la mentalidad adecuadas. Puedes hacerte preguntas sobre IA para descubrir más sobre tus propias fortalezas y crear cambios sostenibles en ti mismo, o un entrenador puede hacerte preguntas.

En las organizaciones, todos los involucrados en una iniciativa generalmente estarán familiarizados con la IA, ya que la Investigación Apreciativa se trata en gran medida de cocreación. También se pueden incluir partes interesadas externas; uno de los objetivos del enfoque es reunir diversas perspectivas.

Veamos cómo difieren los objetivos de cada etapa a lo largo del modelo 4D.

Una breve mirada al modelo

El modelo 4D es una representación visual de cómo se desarrolla la Investigación Apreciativa. Hay 4 fases por las que los participantes progresan una vez que han seleccionado un tema afirmativo en el que centrarse. Sin embargo, definir el tema afirmativo a menudo implica una reflexión cuidadosa: como facilitador, líder o participante, las preguntas que haga durante este proceso también pueden afectar la forma en que se formulan las ideas (Ludema et al., 2006).

In-quire’ (kwir), v.,

1: el acto de exploración y descubrimiento.

2. Hacer preguntas; estar abierto a ver nuevos potenciales y posibilidades.

Sinónimos: DESCUBRIMIENTO, BÚSQUEDA y EXPLORACIÓN SISTEMÁTICA, ESTUDIO.

(AI Comunes, 2019)

Cuatro fases diferentes componen el modelo 4D, estas son Descubrimiento , sueño, diseño, y Destino. Una vez que se haya definido un tema afirmativo, el participante o los participantes avanzarán a través de ellos en secuencia.

A continuación se muestra una descripción general de las diferentes fases; Los objetivos de cada uno darán forma a la naturaleza de las preguntas que sean más relevantes. En todo momento, también destacaré cómo y por qué la Investigación Apreciativa está tan estrechamente relacionada con la psicología positiva.

Descubrimiento Questions

La fase de descubrimiento se trata de apreciando el núcleo positivo. Durante esta fase, los participantes hacen preguntas que exploran e identifican las fortalezas de un equipo, organización, grupo o individuo. La IA se ocupa de utilizar las fortalezas para crecer, cambiar, adaptarse y mejorar, por lo que cuanto más diverso sea un grupo, más terreno se puede cubrir en la búsqueda metafórica (Lewis et al., 2016).

También podemos pensar en las preguntas de Descubrimiento recordando que la Investigación Apreciativa nace de la teoría fundamentada y es inherentemente un método cualitativo, por lo que la subjetividad está implícita (Collis

Cuantas más personas incluyamos y más exploremos y discutamos, más probabilidades tendremos de alcanzar una comprensión compartida del núcleo positivo. En la jerga de los métodos de investigación, difícilmente alcanzaremos la saturación teórica, pero podemos aspirar a ella (Collis

Como lo expresaron Cooperrider y Godwin (2011), la pregunta general en esta fase es: ¿Qué da vida?

Preguntas sobre sueños

Imagine un escenario en el que los participantes se han reunido y nos hemos estado haciendo preguntas positivas sobre cosas como nuestros logros pasados. Un poco más adelante, daré preguntas específicas de la entrevista de Investigación Apreciativa, pero por ahora, basta con decir que nos hemos estado preguntando mutuamente qué hizo posible esos éxitos.

Comprometidos y llenos de emociones positivas (dos elementos del modelo PERMA de Seligman, por cierto), la siguiente fase a la que pasamos es Dream. Nuestro enfoque colectivo aquí es visualizar posibilidades, pensar e imaginar (Cooperrider

En este caso, el objetivo es visualizar lo que queremos que suceda, en contraste con algunas prácticas convencionales como el análisis de opciones reales, que a veces pueden centrarse en “qué pasaría si” de una manera diferente (Johnson et al., 2017). Más bien, hacemos preguntas sobre historias; luego, podemos hacer preguntas sobre esas historias para obtener más detalles sobre los temas. Estos pueden incluir dialogos de ensueño , que buscan construir aspiraciones y deseos sobre el futuro compartido.

Por lo tanto, la pregunta general de la etapa del Sueño es:

¿Qué podría ser?

Preguntas de diseño

La etapa de Diseño consiste en construir juntas las visiones e ideas con mayor potencial. Por lo tanto, al co-construir “el ideal”, las preguntas se vuelven un poco más específicas y se centran en la clarificación. Para pasar del sueño de un servicio al cliente súper entusiasta al enfoque estratégico concreto, por ejemplo, los participantes ahora hacen preguntas positivas y provocativas.

Estas se denominan acertadamente “proposiciones provocativas” y su objetivo es crear imágenes claras y convincentes de la arquitectura social que podrían hacer posibles los sueños (Whitney et al., 2002; Ludema et al., 2006). Las proposiciones provocativas utilizan el tiempo presente, por lo que las entrevistas y las preguntas de sondeo deben reflejar esto.

Fomentar propuestas provocativas y compartir requiere un entorno de apoyo que fomente e invite a la apertura (Axtell et al., 2011; Ludema et al., 2006). En este sentido, exige sensibilidad hacia las relaciones de equipo y dinámicas colaborativas saludables para obtener los mejores resultados posibles.

La pregunta general de esta fase es:

¿Qué debería ser?

Preguntas sobre el destino

Lo ideal es que ahora tengamos imágenes de un futuro compartido y positivo que aproveche nuestras fortalezas organizacionales. La etapa Destiny trata de fomentar el compromiso compartido y discutir cómo los equipos y las personas ayudarán a dar vida a propuestas provocativas. Esto puede verse como distinto de los enfoques tradicionales en su enfoque en el significado y propósito colectivo.

La pregunta general aquí, según Cooperrider y Godwin (2011), es:

¿Cómo empoderarse, aprender e improvisar?

Fuente: Fuente: Cooperrider

¿Cómo podemos hacer mejor las preguntas correctas?

En pocas palabras, las preguntas que hagamos en cada etapa reflejarán el objetivo relevante de esa etapa. Pero formular las preguntas generales tal como se describen sólo nos llevará hasta cierto punto. En un estudio cualitativo, por ejemplo, sería algo parecido a formular directamente la pregunta de investigación a los participantes: una manera deliciosamente tentadora, pero no la mejor de obtener respuestas ricas e informativas.

Existen varios principios que pueden ayudarle a diseñar preguntas de entrevista de IA, y se basarán en las preguntas generales de cada etapa, en lugar de simplemente leerlas en voz alta. Whitney y cols. (2002) las describen como “La anatomía de una pregunta positiva” en su libro: Enciclopedia de preguntas positivas . Veamos qué dicen.

¿Qué es una pregunta positiva?

En pocas palabras, una pregunta apreciativa o positiva es:

Una pregunta que busca descubrir y sacar lo mejor de una persona, una situación o una organización.

(Whitney et al., 2002: 89)

Son relevantes para el tema afirmativo elegido y están compuestos por:

• El título del tema afirmativo: si aún no ha definido uno, Ludema y sus colegas dan algunos ejemplos estupendos en uno de sus estudios de caso (2006: 160): ¿Qué es lo que realmente quieres de este proceso? Cuando exploras tus esperanzas más audaces y tus mayores aspiraciones, ¿qué es lo que finalmente deseas? ;
• Una introducción convincente al tema: enmarcan la pregunta y deben crear una atmósfera propicia para el debate. Whitney y sus colegas sugieren que las introducciones deberían intentar explorar “temas difíciles” como los mercados o las finanzas desde una perspectiva humana y emocional. Piense en ellas como razones intrínsecas por las que hacemos nuestro trabajo, como la satisfacción, el logro o un significado más profundo.
• De 2 a 4 subpreguntas: idealmente investigarán el tema desde varios ángulos. Pueden utilizar los tres tiempos pasado, actual y futuro, y los realmente efectivos invitarán al participante a revivir esa experiencia. Si alguna vez ha realizado una entrevista cualitativa, estas son algo así como Recuerda la última vez… ¿cómo se sintió? ¿Qué emociones estabas experimentando?

Más consejos para hacer preguntas positivas

Elaborar preguntas y comprender lo que (todos) quieren de la experiencia es un comienzo brillante, pero aquí hay algunos consejos más que pueden ayudar (Whitney et al., 2002):

• Lo que esperamos es la participación humana. Es decir, como ya se ha dicho, queremos respuestas humanas ricas en sentimiento y significado, en lugar de meros datos. Son afectivos y atraen a las personas, no a los títulos de trabajo;
• Las historias son buenas: invitan a las partes a ser participantes activos y visualizarlas como un grupo. Las historias involucran a los involucrados, construyen relaciones y hacen del descubrimiento un proceso colectivo (Richards, 2012); y
• Las preguntas positivas deberían alentar a las partes a pensar y sintonizarse con diferentes perspectivas: las de las partes interesadas y las suyas propias. Estimulan la imaginación, invitan a tomar perspectiva y fomentan la compasión y la empatía (Whitney et al., 2002).
• Importante: Cómo aplicar el proceso de investigación apreciativa (incluye 5 consejos)

Michelle McQuaid, coautora de varios estudios con el profesor Cooperrider, también compartió consejos de su entrevista con Jon Berghoff. Berghoff es cofundador del Flourishing Institute y sugiere tres categorías útiles de preguntas cotidianas en el trabajo (McQuaid, 2019).

Preguntas de propósito:

Se trata del significado en el trabajo y analizan el por qué más profundo de lo que hacemos. Entonces, más allá de los incentivos externos como los KPI y las recompensas monetarias, hacemos preguntas para comprender nuestro propósito colectivo, a veces más allá de la visión oficial de la organización.

Por ejemplo: ¿Por qué nos importa realmente nuestro trabajo en este proyecto en particular? ¿Qué es lo que estamos haciendo aquí y ahora que nos enorgullece realmente?

Preguntas sobre fortalezas:

Las preguntas sobre fortalezas se remontan directamente al “meollo central” de la IA; se trata de lo que es bueno y lo que funciona mejor. Para buscar qué es lo que hace que algo funcione, primero podríamos preguntar acerca de las mejores prácticas, por ejemplo: si no hay mucho que funcione dentro de la organización, busque afuera, en otras empresas.

Por ejemplo, What does XYZ company in our sector do exceptionally well? What makes us best in class at new product development (NPD)? O ¿Qué hace que nuestro equipo sea el mejor posible?

Luego pregunte qué hay detrás de ese buen desempeño, éxito o desarrollo.

Por ejemplo: ¿Qué hace XYZ de lo que podemos aprender? O, if it’s teamwork that’s making NPD so spectacular, ¿Cómo podemos aprovechar aún más la forma en que colaboramos?

Preguntas sobre la visión futura:

Estas son preguntas de visión de Investigación Apreciativa, diseñadas para inspirar imágenes positivas del futuro de un equipo, división u organización. Las preguntas sobre la visión futura tienen como objetivo guiar la acción positiva a través de la imaginación creativa de posibilidades y la esperanza de que podamos lograrlas a través de nuestras fortalezas (Cooperrider, 1990).

Los ejemplos incluyen: ¿Cuál es tu futuro ideal para el equipo? y ¿Cuáles serían sus mejores aspiraciones para nuestra organización en cinco años?

Con suerte, ahora es fácil ver por qué las preguntas de las entrevistas de IA se pueden adaptar fácilmente para adaptarse a diferentes contextos; uno de ellos es el coaching.

Utilizándolos en el coaching

Hemos hablado mucho sobre la indagación apreciativa a la hora de elaborar estrategias, pero mantener el impulso también es fundamental para que el cambio sea sostenible (Whitney et al., 2002). De hecho, el modelo 4D está diseñado como un marco circular porque Destiny retroalimenta a Discovery, por lo que no solo podemos seguir haciendo preguntas, sino que podemos usarlas para continuar desarrollando nuestras fortalezas y capacidades. Eso hace que la IA sea útil en:

• Entrenamiento de equipos;
• Entrenamiento de liderazgo;
• coaching profesional ; y
• Incluso coaching de vida individual y no relacionado con el trabajo.

Incluso sólo en estos contextos, pueden servirnos de múltiples maneras. Por ejemplo, la Enciclopedia de preguntas positivas describe varios usos de las preguntas apreciativas.

1. En el coaching de desempeño individual, pueden ayudar a recordar a los clientes o colegas sus fortalezas. Nos ayudan a recordar nuestros propios patrones de comportamiento de alto rendimiento y las experiencias que los rodean para aumentar la confianza en uno mismo y cultivar una mentalidad de crecimiento (Dweck, 2016).
2. Podemos usarlos para cambiar nuestro vocabulario en su conjunto, desde vocabularios deficitarios a un lenguaje centrado en el potencial. Whitney y cols. (2002) llaman a esto un cambio de “habla de problemas” a “habla de posibilidades”, y sirve para desviar el foco de la culpa negativa (Ludema et al., 2006).
3. Para mejorar el desempeño del equipo, podemos dirigirnos preguntas positivas unos a otros para compartir historias de logros significativos. Cuando los miembros del equipo se hacen preguntas apreciativas durante el coaching, puede ayudarles a descubrir temas comunes en sus fortalezas individuales. Esto puede tener implicaciones sobre cómo el equipo trabaja en conjunto de manera sinérgica, complementando las fortalezas de los demás (Whitney et al., 2004).
4. Las preguntas positivas pueden ayudar a desarrollar la autoestima, para que los clientes puedan reconocer y apreciar su propio potencial. ¿Cuáles son sus historias de éxito y logros? Anímelos a desarrollarlos y validar cualquier tema que identifiquen juntos.
5. Se pueden utilizar para planificar desarrollos y lograr un compromiso compartido con ellos; como entrenador de equipo, esto se puede lograr invitando a los participantes a entrevistarse entre sí. Whitney y colegas (2002) sostienen que esto es mucho más útil cuando se hace como colectivo que cuando se hace solo.

Ahora, como prometimos, muchos, muchos ejemplos para que podamos tener una idea clara de qué preguntar.

Una mirada a ejemplos clave y muestras de preguntas sobre IA que se deben formular

El instituto de IA del Champlain College ha creado un documento con ejemplos de preguntas para el modelo de IA en general; sin embargo, la mayoría de ellas se centran en la fase de descubrimiento del ciclo 4D. Estos ejemplos de preguntas de entrevista de indagación apreciativa para descubrir, soñar, diseñar, destino y luego aplicar están adaptadas para un escenario de proyecto en equipo.

5 revisión

Estas preguntas ayudarán en revisando y reflejando en instancias pasadas y presentes y describiendo ellos con más detalle.

1. ¿Qué tuvo de bueno ese proyecto de equipo?
2. ¿Qué fue lo más valioso para usted de esa experiencia?
   • ¿Cómo te afectó positivamente? ¿Qué hay de tus compañeros de equipo? ¿Y qué pasa con tus clientes?
3. ¿Qué fue particularmente positivo/memorable durante ese proyecto? ¿Qué se te queda en la mente?
4. ¿Cuáles fueron las mejores cosas de la forma en que trabajaron juntos? ¿Y cómo trabajaste con tus clientes? ¿Qué tal con otros departamentos?
   • ¿Qué sentiste eso para ti?
   • ¿Cómo pudiste saber que estaba funcionando tan bien?
5. ¿Cómo influyeron tus compañeros de equipo en tus acciones?

5 fortalezas

Aquí hay preguntas que se dirigen a las fortalezas que las hicieron posibles y oportunidades para aprovecharlos o desarrollarlos para un cambio positivo.

1. ¿Cómo influyeron sus capacidades y fortalezas en el éxito del proyecto?
2. ¿Cómo influyeron la colaboración y la cooperación en sus resultados?
3. ¿En qué se centró el equipo?
4. ¿Qué fue lo que notaste en los miembros de tu equipo?
   • ¿Qué sentimientos o emociones notaste en ellos?
5. ¿Cómo crees que se sintieron?

2 preguntas de integración

Estas preguntas se centran en encontrar temas entre los facilitadores de esa experiencia positiva.

1. ¿Qué fortalezas concretas aprovecharon usted y sus compañeros de equipo durante ese proyecto?
   • ¿En qué otras ocasiones has utilizado esas fortalezas particulares?
2. ¿Cómo podría utilizarlos en el futuro para obtener otros resultados positivos?

2 Preguntas de examen de creencias y valores

Un conjunto de elementos de ejemplo que cuestionan los valores y creencias subyacentes para una comprensión más profunda de los individuos, el equipo y nuestra propia construcción social de significado (Coghlan et al., 2003).

1. ¿Cómo gestionaste tus sentimientos/emociones y los de tus compañeros?
   • ¿Cómo gestionaste las emociones de tus clientes?
2. ¿Qué imágenes imaginaste que te ayudaron a lograr esos resultados?
   • ¿Cómo cree que contribuyeron a su éxito como grupo?

3 preguntas sobre cómo aplicarlo en otros lugares

A continuación, se incluyen preguntas de ejemplo que se basan en lo que sabemos sobre el núcleo positivo y cómo podemos aprovechar ese conocimiento (de las fortalezas) para crecer y prosperar.

1. ¿Cómo podrían estas fortalezas precisas ayudar a su equipo a tener éxito nuevamente en el futuro?
2. ¿En qué fortalezas particulares pueden concentrarse más como grupo para obtener resultados positivos similares?
3. ¿Cuál de estas imágenes podría ser útil para continuar con el éxito de su grupo?

Aquí está el guía completa .

Importante: 4 herramientas, ejercicios y actividades de investigación apreciativa

27 preguntas de la entrevista para crear un mejor liderazgo

Los líderes positivos pueden inspirar, motivar y contribuir enormemente al compromiso (Avolio

El liderazgo apreciativo también es un concepto específico en sí mismo, propuesto por primera vez por Diana Whitney y sus colegas en su libro de 2010 del mismo nombre. El liderazgo apreciativo se describe como:

La capacidad relacional para movilizar el potencial creativo y convertirlo en poder positivo (para poner en movimiento ondas positivas de confianza, energía, entusiasmo y desempeño) para marcar una diferencia positiva en el mundo. (Whitney et al., 2010: 3).

Aquí hay algunas preguntas que pueden ayudar a crear mejores prácticas de liderazgo.

7 preguntas de la entrevista de IA sobre liderazgo

1. Recuerde al líder más inspirador con el que haya trabajado. ¿Cómo fue? ¿De qué manera los encontraste inspiradores?
   • ¿Cuáles fueron las emociones que te inspiraron? ¿Qué hicieron que te llevó a sentirte así?
2. Piense en un gerente o líder que realmente lo haya inspirado. ¿Cuáles son varios aspectos de su estilo de liderazgo que fomentan la excelencia en usted?
3. ¿Cómo saca él o ella lo mejor de ti?
4. Describe la última vez que te sentiste verdaderamente inspirado por un líder. ¿En qué contexto fue eso? ¿Quién fue el líder que hizo que eso fuera tan inspirador?
5. ¿Quién más estaba allí? ¿Cuáles fueron las respuestas de los demás?
6. Describe un punto culminante de tu carrera en el que te sentías orgulloso, comprometido o motivado. ¿Cómo contribuyó el liderazgo de entonces a esa experiencia?
7. ¿Qué aprendiste sobre el liderazgo a partir de esta experiencia?

19 preguntas apreciativas para el desarrollo y la estrategia del liderazgo

1. Piensa en tu primera decisión de unirte a esta organización. Esto puede alentar al participante (líder) a reconectarse con los aspectos positivos que lo atrajeron en primer lugar, invitándolo a considerar qué le gustaría ver más en el futuro (CVDL, 2016).
   • ¿Qué te atrajo de la firma?
   • ¿Qué fue lo emocionante de la oportunidad?
   • ¿Cómo describirías tus impresiones iniciales?
2. Reflexione sobre lo que considera una experiencia de liderazgo que realmente hizo que usted y los demás se sintieran comprometidos o vivos. Estas preguntas son sobre “qué es bueno”, “qué ha funcionado” y “qué está funcionando”, tanto en el pasado como en el presente.
   • ¿Qué pasó?
   • ¿Qué sentiste? ¿Cómo describirías las emociones de los demás?
   • ¿Qué factores cree que hicieron posible esta experiencia positiva?
   • ¿Qué hiciste, sentiste o te dijiste a ti mismo que hizo de esta una experiencia cumbre?
   • ¿Quién más estuvo involucrado? ¿Cómo contribuyeron a los sentimientos de compromiso?
3. Considere algunos valores que considere importantes. Este tipo de preguntas invita a historias y debates sobre los valores, creencias, comportamientos y fortalezas que son fundamentales para el liderazgo.
   • ¿Cuál de tus valores consideras el mayor o el más importante? ¿Cómo dirían otros que sus valores benefician a la empresa?
   • Cuando las cosas van muy bien aquí en el trabajo, ¿qué es lo que más valoras de la experiencia?
   • ¿Qué valores cree que dan vida a la organización? ¿Qué crees que deberíamos intentar retener y desarrollar, pase lo que pase?
4. El entorno empresarial está cambiando. El siguiente conjunto de preguntas pretende centrar la atención del pasado en el futuro. Utilizando un ejemplo de innovación de productos, en este caso lo ideal es que inspiren al líder a “explorar” nuevas oportunidades de manera positiva (O’Reilly III
   • ¿Qué nuevas tendencias de consumo están dando forma a la forma en que diseñamos nuestros productos?
   • ¿Cómo cree que afectarán a que seamos verdaderamente innovadores?
5. Imagine que ha despertado en el mejor futuro posible para nuestra organización. Las preguntas de la entrevista aquí ahora están muy centradas en los sueños y utilizan un encuadre positivo para permitir un pensamiento optimista y orientado al futuro (CVDL, 2016). Las oportunidades y la imaginación son clave.
   • Nuestra empresa ha ideado un enfoque de innovación realmente sorprendente y las cosas están funcionando exactamente como siempre esperó. ¿Qué tiene de bueno?
   • Descríbalo: ¿qué está sucediendo en las diferentes áreas de la organización? ¿Qué es diferente? ¿Cómo trabaja la gente? ¿Cómo están colaborando? ¿Cómo abordan la innovación?
   • ¿Cómo estás liderando a tus equipos?
6. Imagínese esa visión positiva de futuro de la empresa. Para esta última pregunta, comenzamos a perfilar algunas estrategias implementables. Como ocurre con todas las demás etapas, las preguntas deben centrarse en los facilitadores, no en los obstáculos.
   • ¿Cuáles cree que son las posibles formas de lograr este futuro?
   • ¿Puede describir varias formas clave de avanzar que podrían hacer que esto se haga realidad?
   • ¿Cuáles son importantes en el corto plazo? ¿Qué tal el largo plazo?

Todas estas preguntas se basan en ejemplos de la Enciclopedia de preguntas positivas (Whitney et al., 2002), Liderazgo apreciativo por Whitney et al., (2010), y este recurso en PDF del Centro de Liderazgo Impulsado por Valores (CVDL, 2016).

Diez preguntas para el compromiso de los empleados

El compromiso de los empleados es otro concepto psicológico que se añade constantemente. En términos generales, se refiere al compromiso emocional de los empleados con los objetivos de la organización (Macey

1. Piense en una empresa en la que crea que los empleados tienen un sentido de propiedad sobre lo que hacen. ¿En qué partes interesadas estás pensando en este escenario? ¿Empleados? ¿Clientela? ¿La comunidad?
   • ¿Qué hace esta organización que usted cree que tiene tanto éxito a la hora de fomentar la propiedad?
   • ¿Qué hace nuestra empresa que sea similar o diferente?
   • ¿Qué podemos aprender de ellos que fomente un sentido más profundo de propiedad en nuestra organización?
2. Describe un momento en el que realmente te sentiste comprometido con tu trabajo, cuando sentiste que realmente eras dueño de lo que estabas haciendo.
   • ¿Puedes describir tus emociones durante esa experiencia?
   • ¿Cómo crees que tú mismo provocaste este sentimiento? ¿Cómo ayudaron otros a hacer posible esto? ¿Cómo sintió que ayudaron a crear este sentido de propiedad?
   • ¿Cuáles son algunas cosas acerca de la organización o su estructura que cree que hicieron esto posible?
3. ¿En qué otras situaciones ha sentido un sentido positivo de propiedad en su vida laboral?
4. ¿Cómo podrían las fortalezas, estructuras o actitudes que ha descrito ayudar a nuestra organización a inspirar una mayor propiedad colectiva?

11 preguntas de formación de equipos de investigación apreciativa

Del mismo modo, podemos detectar equipos que funcionan bien por sus enfoques positivos hacia la comunicación, la colaboración y la sinergia.

Estos se basan en la teoría del libro Appreciative Team Building de Whitney et al. (2004) y en recursos del Center for Appreciative Inquiry.

1. Comparta una historia de cuándo se sintió más vivo y comprometido como parte de este equipo.
   • ¿Quién fue parte de esta experiencia? ¿Qué contribuyó a que fuera tan emocionante y atractivo?
2. Describe una ocasión en la que sientas que nosotros, como equipo, hemos tenido un impacto significativo en las vidas de los demás.
   • ¿Cómo ayudó personalmente a que esto fuera posible? ¿Cómo ayudó nuestro trabajo conjunto a lograrlo? ¿Cuáles fueron los principales elementos que contribuyeron a nuestro éxito? ¿Cómo te sentiste apoyado por los demás?
3. ¿Qué es lo que más valoras de cómo trabajamos en equipo?
   • ¿Cómo crees que contribuyes positivamente a esta dinámica? ¿Cómo ayudan otros a apoyar esta fortaleza en usted?
4. Juntos logramos cosas que no podríamos hacer individualmente. ¿Qué tiene la forma en que trabajamos juntos que hace esto posible? Cuando te sientes bien con el trabajo que hacemos juntos, ¿qué es lo que valoras específicamente?
5. ¿Cuáles cree que son los valores de nuestro equipo más importantes?
   • ¿Qué es lo que más valoras de ser parte de este equipo?
   • ¿Cuál es el Lo positivo número uno ¿Sobre ser miembro del equipo aquí? ¿Cómo ha aportado satisfacción y propósito a su vida personal?
6. ¿Cuáles cree que son las tres cosas más deseables de nuestro equipo sobre las que podemos construir para lograr el éxito?

Aquí hay un recurso completo en PDF del Centro que puede resultarle útil para elaborar sus propias preguntas.

21 preguntas sobre el descubrimiento de la IA

Aquí, algunas preguntas más de Discovery de Champlain College AI Commons, nuevamente desde la perspectiva de un proyecto de equipo:

Preguntas sobre la experiencia

1. ¿Cómo tuviste un impacto en las acciones de tus colegas?
2. ¿Cómo reaccionaron sus clientes?
   • ¿Cómo les impactaron sus acciones? ¿Cuál fue tu papel en esto?
3. ¿Qué fue lo inesperado de la experiencia del proyecto?
4. ¿Cuál fue su experiencia de aprendizaje más memorable del proyecto?

¿Qué lo hizo posible?

1. ¿Qué influencia tuvieron sus relaciones en los resultados?
2. ¿Cómo describirías la dinámica de tu equipo?
   • ¿Podrías describir la energía del grupo?
3. ¿Notaste qué roles fueron particularmente útiles?
4. ¿Podrías entrar en más detalles sobre cómo crees que fueron efectivos?
5. ¿De qué manera sentiste que tus compañeros te apoyaron?
6. ¿Cuáles fueron las respuestas de sus clientes?
7. ¿Cómo describirías tus emociones y lo que sentiste?

¿Cuándo más ha sucedido?

1. ¿En qué se parece la experiencia de su proyecto a los éxitos de otros equipos de los que ha formado parte?
2. ¿Qué tenía de diferente?
3. ¿Qué fortalezas exactas mostraron usted y sus compañeros de equipo durante el proyecto?
4. ¿Cómo pueden ayudarle a lograr éxitos similares en el futuro?

Percepciones y creencias importantes

1. ¿Qué estabas pensando en ese momento que te llevó a un resultado exitoso?
   • ¿Qué se sintió?
2. ¿Qué narrativas te contaste a ti mismo que te ayudaron a lograr ese resultado?
   • ¿Qué tal el grupo? ¿Qué historias se contaban que contribuyeron a su éxito?
3. ¿Qué creencias positivas influyeron en su experiencia positiva como equipo?

Transferir fortalezas/construir sobre el núcleo positivo

1. ¿Cómo puede aprovechar sus aprendizajes de una manera que ayude a su organización a tener éxito?
2. ¿Qué historias o fortalezas podría aplicar en otros lugares para aprovechar ese éxito?
3. ¿Qué fortalezas de esta experiencia podría desarrollar más para obtener resultados positivos continuos?
4. ¿En qué pueden ayudarte otros para desarrollarlos y tener éxito?

Consulta apreciativa works most effectively where ‘narrative-rich communication’ is encouraged (Cooperrider & Whitney, 1999: 256). Creating a supportive, positive environment that invites storytelling can motivate employees to share their stories more, give natural, dynamic responses, y speak more openly (Michael, 2005).

21 preguntas sobre sueños de IA (preguntas sobre visión de IA)

Sin duda, habrás oído que en la lluvia de ideas no hay ideas, ni ninguna variante de la misma. Es una buena forma de pensar en toda la fase del sueño de la IA y suena particularmente cierta. Estas preguntas están diseñadas para fomentar aspiraciones y visiones futuras que se basen en nuestra comprensión del núcleo positivo (Cooperrider

Digamos que, para el propósito de estos ejemplos, se han identificado varios temas. En términos generales, se trata de una mayor colaboración, creatividad y un enfoque sinérgico para la innovación de productos.

1. Daydream forward into your ideal future for our organization…as an organization, we’re best in class for creative innovation. What is so wonderful about the products?
2. ¿Cómo se ve? ¿Qué tiene de bueno la forma en que trabajamos juntos en toda la empresa?
   • ¿Cómo son nuestros equipos?
   • ¿Cómo fluyen nuestras comunicaciones?
   • ¿Cómo son nuestras reuniones?
   • ¿Qué estructuras o sistemas apoyan el flujo de ideas?
   • ¿Cómo se utilizan nuestras fortalezas para hacer que la innovación sea tan viva?
3. Imagine nuestro futuro ideal como una organización colaborativa y creativa.
   • ¿Cómo interactuamos entre nosotros y con los clientes?
   • ¿Qué puede decirnos sobre cómo nos relacionamos con la comunidad?
   • ¿Cuál es el thing you’re most proud of having brought to market?
4. Imagine que estamos exactamente donde queremos estar como empresa, dentro de tres años. ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que hemos logrado desde ahora hasta entonces?
   • ¿Cuáles son algunas de las formas en que hemos dado vida a esto?
   • ¿Por qué cosas buenas somos conocidos en la comunidad? ¿En la industria?
   • What makes us best in class?
5. Cierra los ojos y piensa en un día de trabajo ideal en nuestra organización, dentro de un año.
   • ¿Lo que está sucediendo?
   • ¿Quién está haciendo qué?
   • ¿Cómo es tu jornada laboral?
   • ¿Qué objetivos a corto plazo hemos logrado? ¿Qué fortalezas hemos aprovechado para llegar allí?
   • ¿Qué puedes decir que es diferente? ¿Qué hay de nuevo y emocionante?

Un mensaje para llevar a casa

Como dice el refrán popular, La única constante en la vida es el cambio. Gestionar el cambio en una organización es importante para la salud mental y el bienestar de cada miembro de esa organización. Los recursos gastados en “superar” y “gestionar” la resistencia al cambio son fenomenales.

Imagínese si, en cambio, se gastara la misma cantidad de recursos en generar compromiso colectivo y sentimientos positivos sobre el cambio. Si la primera pregunta fuera ¿Cómo crees que serán diferentes las cosas?

La indagación apreciativa nació esencialmente de una pregunta muy similar a ésta. Y desde su concepción hace varias décadas, se ha aplicado de manera flexible en muchísimos contextos con resultados tangibles. ¿Sigues pensando que se considera suave y esponjoso? ¿Y cómo podríamos cambiar las percepciones sobre esto? ¿Cuáles cree que son las verdaderas barreras para su uso más generalizado?

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