Información clave
- Modelos de coaching como GROW
- Estos enfoques se centran en establecer objetivos claros, explorar la realidad
- El coaching eficaz capacita a las personas para alcanzar su potencial
El coaching, en sus múltiples formas, ofrece conocimientos poderosos a miles de personas en todo el mundo.
Ya sea un equipo de proyecto que apunta a optimizar el desempeño, un profesional que lucha por recuperar el equilibrio en su ajetreada vida o el líder de una empresa Fortune 100 que ofrece una nueva visión organizacional, cada uno desea desarrollarse de alguna manera.
En este artículo, presentamos una selección de modelos de coaching entre los muchos disponibles. Al seleccionar el correcto, puedes ayudar a transformar a un individuo o grupo desde el estado en el que se encuentra ahora hasta el estado en el que quiere estar en el futuro.
Antes de continuar, pensamos que te gustaría visitar uporabnapsihologija.com. Estos ejercicios detallados y basados en la ciencia le ayudarán a usted o a sus clientes a crear objetivos viables y dominar técnicas para crear un cambio de comportamiento duradero.
El modelo de coaching CRECE
El modelo CRECER fue creado por Sir John Whitmore y sus colegas a finales de la década de 1980 y se ha convertido en uno de los modelos de coaching más populares para establecer objetivos, mejorar el rendimiento y entrenar (Performance Consultants, 2020).
Whitmore (2017) comparó el modelo con la planificación de un viaje (Bates, 2015):
- Meta – ¿Dónde quieres estar?
- Realidad - ¿dónde estás ahora?
- Opciones – ¿Qué podrías hacer para llegar allí?
- Voluntad - ¿Qué vas a hacer?
Trabajar con el cliente para generar conciencia y apropiación en cada etapa:
Establecer el objetivo
Defina una meta que sea motivadora, inspiradora e impulse el éxito. Quizás sea un comportamiento que deba cambiar o una aspiración que deba alcanzarse.
Examina la realidad
Comprenda dónde se encuentra el cliente ahora e identifique las barreras que están causando problemas. Luego reconozca las fortalezas, cualidades y recursos que pueden ayudar.
Explora las opciones
Considere las opciones para seguir adelante. Desafíe al individuo o al grupo con imaginación. preguntas de entrenamiento .
Por ejemplo, Si el dinero no fuera un problema, ¿qué harías? Si el tiempo no fuera un factor, ¿cómo procederías? ¿Qué otras opciones hay?
establecer la voluntad
Ahora que tenemos una lista de opciones, acuerde las acciones, el momento, la responsabilidad y la presentación de informes. El cliente debe comprometerse con lo que hará. próximo .
El coach is not there to solve the client’s problems or overcome their challenges, but to facilitate and help a ellos seleccione las mejores opciones.
Si bien es relativamente sencillo, el modelo GROW es increíblemente poderoso, pero solo si el entrenador garantiza:
- que el objetivo sea realmente inspirador,
- que el cliente considere el presente antes de mirar las opciones, y
- que se comprometan plenamente.
Para obtener más detalles, lea el libro de John Whitmore. Coaching para el desempeño: los principios y la práctica del coaching y el liderazgo (2017), disponible en Amazonas .
Escrito por uno de los pioneros del coaching, Whitmore utiliza ejemplos prácticos del coaching y los negocios para llevar al lector a un viaje a través del modelo GROW. Su programa de desarrollo Entrenamiento para el desempeño se ha entregado en 23 idiomas en 40 países y continúa transformando la relación entre las empresas y sus empleados.
Modelos de entrenamiento instruccional
Los modelos de coaching instruccional surgieron de la necesidad de facilitar el desarrollo profesional docente y promover el aprendizaje acelerado en los estudiantes, particularmente aquellos en riesgo de quedarse atrás (Desimone
Los formadores de instrucción han demostrado ser exitosos al ayudar a los maestros a implementar modelos de respuesta a la intervención para apoyar a los estudiantes con necesidades adicionales.
El Entrenamiento instruccional Model promotes good teaching practices and student achievement through the following five features:
- Enfoque de contenido
Concéntrese en cómo las actividades pueden ayudar a los estudiantes a aprender el tema. - Aprendizaje activo
Implementar enfoques (presentaciones, etc.) que promuevan la observación y la retroalimentación en lugar de la escucha pasiva. - Coherencia
Impulsar la consistencia y la coherencia en torno a los objetivos, el contenido y las actividades de la escuela, de acuerdo con las directrices del distrito y del estado. - Duración sostenida
Poner a disposición de los docentes el desarrollo profesional continuo. - Participación colectiva
Proporcionar comunidades de aprendizaje interactivas que agrupen a los docentes por grado, materia o escuela.
Lectura recomendada: 8 actividades del modelo PERMA
Elre are several libros de entrenamiento disponibles que exploran y promueven el uso de modelos de instrucción y fomentan la asociación entre el entrenador y el maestro:
1. Coaching centrado en el estudiante – Diane Sweeney
Este libro se centra en el impacto que el coaching en la escuela puede tener en las necesidades de los estudiantes en lugar de adoptar el enfoque de que los profesores deben ser “arreglados”.
Al mejorar la evaluación, la instrucción y la planificación, Sweeney ofrece un enfoque vital y oportuno para el entrenamiento centrado en el estudiante.
El text provides encouragement and clear direction for the development of both students and staff.
Encuentra el libro en Amazonas .
2. El Art of Coaching – Elena Aguilar
El Art of Coaching proporciona la teoría detrás del entrenamiento instruccional y un conjunto de prácticas escolares herramientas de entrenamiento .
Es un recurso valioso para que los educadores nuevos y experimentados implementen programas de desarrollo profesional en cualquier escuela.
Aguilar no sólo ofrece un modelo para el cambio transformacional, sino que el libro también aborda las necesidades de estudiantes de todos los orígenes.
Encuentra el libro en Amazonas .
3. Entrenamiento instruccional – Jim Caballero
Esta es una guía instructiva que promueve la cultura escolar a través de capacitación instructiva basada en investigaciones, con una combinación de recursos e historias en primera persona.
Profundizando en la intervención educativa, Knight aborda algunos de los desafíos y obstáculos asociados con la implementación de programas de mejora escolar.
Knight ha realizado consultas y presentaciones en Canadá y Japón, brindando valiosa orientación de aprendizaje profesional para capacitadores de instrucción.
Encuentra el libro en Amazonas .
Modelos de coaching de grupos y equipos
En Coaching de grupos y equipos , Hall (2013) nos recuerda que no es lo mismo entrenar a un grupo que entrenar a varios individuos. Un grupo no es simplemente una extensión del entrenamiento individualizado.
A grupo Es un conjunto de individuos que a menudo, pero no siempre, pertenecen a una sola organización o negocio. Pueden compartir intereses u objetivos similares y estar estrechamente estructurados o poco organizados.
Y esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de entrenar; un grupo puede tener una alta cohesión o carecer totalmente de ella. La clave entonces es su interdependencia (Salón, 2013). Los miembros dependen unos de otros; Es importante cómo se comunican, se relacionan, aprenden, actúan y deciden juntos.
El coach enables the grupo to develop as a equipo, creating more than the individuals’ sum.
A equipo resulta de individuos que forman relaciones sólidas y exitosas y una conexión estrecha entre sus miembros y el objetivo general. Los equipos son colaborativos y, si bien eso no significa que no haya desacuerdos o choques de personalidad, el equipo puede gestionar principalmente los conflictos.
Si bien los objetivos del coaching de grupos y equipos son similares y, de hecho, se superponen, tal vez se trate de una diferencia de madurez. El objetivo del grupo coaching model , así como con el coaching grupal en línea, es proporcionar la base, la mentalidad, los principios y las habilidades individuales y grupales para progresar y estar alineados como equipo.
Y existen titulaciones dentro del coaching de grupos, entre las que se incluyen, por ejemplo:
- grupo de aprendizaje
Mientras el tema en discusión une al grupo, estos llegan y salen como individuos. Cada persona se relaciona más estrechamente con el líder de ese grupo que entre sí. - grupo de entrenamiento
El coach moves from training the grupo in a particular topic to delivering an experience or practical demonstration. While the trainer still has a one-way relationship with each individual, exercises are shared. - grupo de desarrollo
El goal is to form a functional and supportive grupo. Endividual differences fade into insignificance, and membership of the grupo is established, along with a clear identity.
El coaching de equipos también tiene niveles de madurez, que incluyen:
- grupo de división
El aim is to coach an entire grupo – business unit, equipo, or department – to develop the skills needed to improve performance by being more efficient and effective. El ultimate goal is to implement self-management within the equipo. - grupo corporativo
Como parte de un equipo, el individuo recibe entrenamiento o capacitación como si fuera la propia empresa. - entrenamiento de equipo
Tome un equipo productivo y conviértalo en uno de alto rendimiento. Para que esto suceda, cada miembro debe sentirse alineado con el equipo y sus objetivos, ser parte del espíritu de equipo y colaborar exitosamente.
El coach’s vision is to take a grupo of people and help a ellos transcend their individual identities to become part of a collective identity, developing and freeing the potential of both the individual and the grupo (Hall, 2013).
Elre are several informative guides about grupo coaching; try out the following:
1. Coaching de grupos y equipos (Meta-Coaching) -Michael Hall
Esta excelente y reveladora guía para el coaching de grupos y equipos explica la necesidad de equipos cohesionados y de alto rendimiento.
Al reconocer que entrenar a un grupo es significativamente diferente de entrenar a individuos, Hall aborda los numerosos desafíos de la dinámica de grupo.
Al aprender a pensar y resolver problemas, los grupos se convierten en equipos y se convierten en la fuerza impulsora detrás de organizaciones exitosas.
Encuentra el libro en Amazonas .
2. Coaching de grupos y equipos: El Secret Life of Groups – Christine Thornton
Este libro proporciona información útil para los entrenadores que trabajan con grupos, equipos, gerentes y líderes para superar los obstáculos del coaching de equipos e implementar intervenciones de coaching.
Utilizando su experiencia en psicología, Thornton explora los procesos invisibles detrás de la dinámica de grupo y cómo superar los obstáculos en el camino.
El sections on how to design coaching interventions are particularly valuable.
Encuentra el libro en Amazonas .
3 modelos de coaches de vida
Si bien hay muchos modelos de coaching de vida disponibles, la siguiente lista resume tres de los más populares (presentamos el modelo GROW anteriormente).
Else models are also popular in other forms of coaching:
CLARO
El CLARO model was developed by Peter Hawkins in the early 1980s and is considered a viable alternative to the modelo CRECER (Bates, 2015):
- Contrato
Establezca los resultados deseados, el alcance de la sesión y acuerde el proceso de coaching. - Escuchar
El coach is encouraged to listen and only engage to ‘nudge’ and steer the conversation toward the topics under review. - Explorar
Examine con más detalle cómo la situación afecta al individuo. - Acción
Conseguir que el individuo se comprometa con los cambios e interiorice su nueva perspectiva. - Revisar
Realice seguimientos con el individuo para evaluar cómo están progresando las cosas e identificar qué funcionó bien en las sesiones de coaching.
ESTEPA
El ESTEPA model was created by Dr. Angus McLeod to leverage a situation’s context and individuals’ emotions to define and work toward new goals (Bates, 2015):
- Sujeto
Comprender el contexto y el tema en discusión. - Identificación de objetivos
Llegue a una meta o resultado claro (defínalo usando SMART). - Emoción
Comprenda si las emociones asociadas impulsarán o bloquearán el progreso hacia la meta. - Percepción
Explorar the bigger picture. How does this goal sit within the broader context of the client’s life? - Plan/ritmo
Definir una serie de pasos para alcanzar el objetivo y los plazos en los que se basa. - Acción/Amend
Revisar the decisions made, understand what has been learned, and whether the plan is sensible.
Óscar
El Óscar model was initially described by Gilbert and Whittleworth in 2002. Rather than focus on the problem, this model focuses on the solution (Gilbert & Whittleworth, 2009):
- Resultado
Comprender el resultado deseado y los objetivos a largo plazo del individuo. - Situación
Ayudar al cliente a tomar conciencia de sus capacidades, capacidades, nivel de conocimientos y cómo se siente. - Opciones
¿Cuáles son las opciones para alcanzar el resultado deseado? - Accións
Identificar las mejoras y la mejor manera de realizarlas. - Revisars
Realice revisiones periódicas para garantizar que el cliente va por buen camino.
Los pasos de cada modelo son similares (comprender los objetivos, el contexto, el conjunto de habilidades, los próximos pasos y una revisión del éxito hasta el momento) y pueden elegirse en función de las preferencias del coach y del cliente, y de la experiencia previa.
1. Kit de herramientas de entrenamiento de desempeño – Will Thomas y Angus McLeod
Pruebe este conjunto de herramientas para obtener estrategias y herramientas útiles para mejorar como entrenador, gerente o padre profesional. La orientación es clara, práctica e impactante.
Ya sea que los lectores sean nuevos en el tema o profesionales experimentados, Thomas y McLeod ofrecen información esencial sobre el campo en desarrollo del coaching de desempeño y el recorrido del coaching.
Encuentra el libro en Amazonas .
2. El Óscar Coaching Model: Simplifying Workplace Coaching – Andrew Gilbert y Karen Whittleworth
Si bien se centra en los gerentes, el Óscar Coaching Model proporciona una guía detallada para utilizar el modelo OSCAR en cualquier situación.
El text also provides useful clarification of the manager’s role during entrenamiento en el lugar de trabajo y cómo mejorar el desempeño del personal.
El Óscar model offers a practical framework for ongoing performance evaluation and tools for continuous development.
Encuentra el libro en Amazonas .
Entroducing the 'OSKAR' coaching model - Focus4growthPara coaching ejecutivo y profesional
Los ejecutivos a menudo pueden beneficiarse del coaching para mejorar las habilidades existentes, desarrollar otras nuevas, prepararse para avanzar, superar obstáculos y mejorar el desempeño general.
coaching profesional analiza específicamente cómo lograr objetivos profesionales manteniendo un nivel de equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Si bien los modelos GROW, OSCAR y CLEAR (presentados anteriormente) son valiosos en el coaching profesional y ejecutivo, los siguientes modelos son alternativas prácticas y poderosas (modificado de Bates, 2015):
Aprendizaje autodirigido
Richard Boyatzis reconoció el complicado equilibrio entre las necesidades individuales del ejecutivo –incluido su autodesarrollo y crecimiento– y las de la organización (Bates, 2015):
Y, sin embargo, los líderes tienen control sobre quiénes son y cómo actúan.
Boyatzis describe cinco puntos que se debe animar al ejecutivo o directivo a considerar.
Cada uno de ellos puede generar conciencia y la necesidad de cambio:
- Considerando su yo ideal
Desafía las expectativas de la empresa y considera quiénes les gustaría ser. - Reconocer su yo presente
¿Cómo se ven ellos y los demás a sí mismos? Puede que sea bastante diferente. - Decidir qué cambio se necesita
Concéntrese en lo que se requiere para alcanzar el resultado deseado. - Experimenta haciendo las cosas de manera diferente.
Cuestione las formas de trabajo existentes y encuentre oportunidades para probar alternativas. - Desarrollar relaciones con aquellos a quienes valoran y en quienes confían.
Encuentre a otras personas que puedan brindarle apoyo.
Lectura recomendada: Modelo de autoentrenamiento: 56 preguntas
Roles de equipo
Según Meredith Belbin, para que los individuos y los equipos tengan éxito, existen roles y funciones clave que desempeñar (Bates, 2015):
Trabaje con ejecutivos, gerentes y miembros del equipo para comprender si se cumplen los siguientes roles. Sin ellos, los proyectos y la transformación pueden fracasar:
- Coordinador
Establece prioridades y agendas. - Moldeador
Mantiene la urgencia y el impulso para cumplir con los plazos. - Planta
Se le ocurren ideas nuevas y emocionantes. - Implementador
Convierte la teoría en práctica. - trabajador de equipo
Ayuda a formar el equipo y resuelve problemas. - Acabador
A medida que la gente se cansa cerca del final del proyecto, esta persona avanza hasta la meta. - Especialista
Proporciona experiencia esencial.
Modelos para el desarrollo del liderazgo
El liderazgo puede ser una posición difícil e incluso solitaria. El coaching puede ayudar a proporcionar una nueva perspectiva y apoyo para decisiones difíciles.
Pruebe los dos modelos siguientes con líderes para mejorar su capacidad de equilibrar las demandas de diferentes aspectos de la empresa mientras mejoran el desempeño:
Acción-centered leadership
Según John Adair, los líderes hacen malabares continuamente con las necesidades de la tarea, los individuos y el equipo (Bates, 2015):
- Tarea
Establecer objetivos, planificar, asignar trabajo, dotar de recursos, monitorear y controlar. - Equipo
Fomentar la cooperación, desarrollar el espíritu de equipo y resolver conflictos. - Endividual
Asesoramiento y mentoría personal y al mismo tiempo garantizar que se satisfagan sus necesidades de formación.
Su creencia era que el buen liderazgo, en lugar de ser un rasgo, se puede entrenar. Se anima al entrenador a desafiar al líder a pensar en:
- ¿Qué tareas y actividades orientadas a objetivos han realizado? Si fueron eficaces, ¿qué factores bloquearon o ayudaron?
- ¿En qué actividades relacionadas con el equipo participan y cómo han sido efectivas para promover el espíritu de equipo, resolver conflictos, etc.?
- ¿Qué desarrollo individual se ha puesto en marcha?
Cuando hay choques entre los tres elementos, se debe priorizar en función de las necesidades de la organización.
Liderazgo transformacional
Bernard Bass describió el liderazgo transformacional como el uso del entusiasmo por una visión compartida para crear un vínculo emocional entre el líder y el seguidor.
Elrefore, organizational performance would benefit from emphasizing and reconocer las necesidades, aspiraciones y contribuciones potenciales de sus seguidores (Bates, 2015).
El leader must, therefore, be coached to consider several critical values by getting a ellos to understand:
- El need to be seen as a role model, maintaining integrity and high standards so that followers believe in a ellos
- El importance of recognizing and prioritizing the needs of their followers
Modelos de coaching directivo
Si bien todos los modelos de coaching buscan cambios a nivel individual, grupal u organizacional, todos existen en algún lugar en una escala entre directivo y no directivo.
En entrenamiento directivo , el entrenador debe tener algún conocimiento o experiencia en el contexto en discusión. Por ejemplo, si se trabaja con un atleta, es esencial tener ciertos conocimientos sobre deportes, entrenamiento y competición. El entrenador establecerá objetivos a nivel individual y grupal y supervisará el éxito, proporcionando la retroalimentación adecuada.
No directivo Las sesiones de coaching son reflexivas e implican la resolución de problemas. El individuo o el grupo es el experto, establece la agenda y, en última instancia, el camino hacia el éxito.
El models discussed in this article have been biased toward non-entrenamiento directivo models. After all, they offer a highly successful approach, helping to develop confidence in the client’s ability to make the right decisions and overcome existing and future challenges.
Una mirada al modelo de coaching entre pares
El psychologist Alberto Bandura (1997) sugirieron que es posible modificar con éxito el comportamiento de un individuo observando a los demás.
Sugirió que presenciar a nuestros pares (amigos, familiares y colegas) realizar un acto mejora nuestra autoeficacia , aumentando así nuestra creencia en nuestra capacidad para ejecutar el comportamiento.
El uso de modelos a seguir o de coaching entre pares puede ser una forma potente de promover la confianza en uno mismo en nuestros clientes. A su vez, como coach, es fundamental mostrar el tipo de comportamiento que fomentamos en nuestros clientes; por ejemplo, el lenguaje, la falta de prejuicios, la apertura, la amabilidad y la calidez tienen papeles importantes que desempeñar.
Cuando utilice modelos a seguir, elija sabiamente. Evite los estereotipos, ya que refuerzan los prejuicios ya presentes; en su lugar, pídale a la persona que considere a las personas en su vida que han tenido un impacto positivo.
Un mensaje para llevar a casa
Muchos de los modelos presentados en este artículo ofrecen oportunidades similares. Para el coach, proporcionan una estructura en la que el cliente puede capturar dónde se encuentra ahora, junto con su destino. Pueden usarlo para planificar y trazar la siguiente acción e iluminar el camino hacia donde quieren llegar.
El model that works well for one person may not be suitable for another; after all, the client – whether an individual or a grupo – must be brought into the process. Ely need to be ‘fired up’ to engage in the task of transformation. It will take work, focus, and commitment.
Y, sin embargo, con un entrenador que los guíe y un modelo que apoye el proceso, es posible avanzar, aunque sea lentamente, hacia donde quieren estar.
Esperamos que hayas disfrutado leyendo este artículo. No olvides visitar uporabnapsihologija.com.