La ciencia de mejorar la motivación en el trabajo

Información clave

• Metas claras
• Autonomía
• Cultivar una cultura laboral positiva con relaciones de apoyo aumenta la moral

Toda motivación proviene de nuestro interior, ya sea provocada por recompensas o esfuerzos que mejoran nuestra autoimagen o por actividades intrínsecamente motivadoras que realizamos sin otra recompensa que el disfrute que estas actividades nos brindan.

El tema de la motivación de los empleados puede resultar bastante desalentador para los gerentes, líderes y profesionales de recursos humanos.

Las organizaciones que brindan a sus miembros un trabajo significativo y atractivo no solo contribuyen al crecimiento de sus resultados, sino que también crean una sensación de vitalidad y satisfacción que resuena en sus culturas organizacionales y en la vida personal de sus empleados.

La capacidad de una organización para aprender y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente es la máxima ventaja competitiva.

Jack Welch

En el contexto del trabajo, se puede aplicar una comprensión de la motivación para mejorar la productividad y la satisfacción de los empleados; ayudar a establecer metas individuales y organizacionales; poner el estrés en perspectiva; y estructurar los trabajos para que ofrezcan niveles óptimos de desafío, control, variedad y colaboración.

Este artículo desmitifica la motivación en el lugar de trabajo y presenta hallazgos recientes en el comportamiento organizacional que contribuyen positivamente a las prácticas para mejorar la motivación y la vida laboral.

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Motivación en el lugar de trabajo

La motivación en el lugar de trabajo se ha entendido tradicionalmente en términos de recompensas extrínsecas en forma de compensación, beneficios, ventajas, premios o progresión profesional.

Con la rápida evolución de la economía del conocimiento actual, motivación requiere más que un enfoque de palo y zanahoria. Las investigaciones muestran que la innovación y la creatividad, cruciales para generar nuevas ideas y una mayor productividad, a menudo se ven sofocadas cuando se introducen recompensas extrínsecas.

Daniel Pink (2011) explica el aspecto complicado de las recompensas externas y sostiene que son como drogas, donde se necesitan dosis más frecuentes con más frecuencia. Las recompensas a menudo pueden indicar que una actividad no es deseable.

Las actividades interesantes y desafiantes suelen ser gratificantes en sí mismas. Las recompensas tienden a centrar y limitar la atención y funcionan bien sólo si mejoran la capacidad de hacer algo intrínsecamente valioso. La motivación extrínseca es mejor cuando se utiliza para motivar a los empleados a realizar actividades rutinarias y repetitivas, pero puede ser perjudicial para los esfuerzos creativos.

Anticipar recompensas también puede afectar el juicio y provocar conductas de búsqueda de riesgos porque activa la dopamina. No notamos soluciones periféricas y de largo plazo cuando se ofrecen recompensas inmediatas. Los estudios han demostrado que las personas a menudo eligen el camino bajo cuando buscan recompensas porque el comportamiento adictivo se centra en el corto plazo y algunos pueden optar por una victoria rápida.

Pink (2011) advierte que la grandeza y la miopía son incompatibles, y que pronto le seguirán siete defectos mortales en las recompensas. Descubrió que anticipar recompensas a menudo tiene consecuencias indeseables y tiende a:

• Extinguir la motivación intrínseca
• Disminuir el rendimiento
• Fomentar el engaño
• Disminuir la creatividad
• Desplazar el buen comportamiento
• volverse adictivo
• Fomentar el pensamiento a corto plazo

Pink (2011) sugiere que deberíamos recompensar solo las tareas rutinarias para aumentar la motivación y proporcionar fundamentos, reconocer que algunas actividades son aburridas y permitir que las personas completen la tarea a su manera. Cuando aumentamos la variedad y las oportunidades de dominio en el trabajo, aumentamos la motivación.

Las recompensas deben otorgarse sólo después de completar la tarea, preferiblemente como una sorpresa, con una frecuencia variada y alternadas entre recompensas tangibles y elogios. También se ha descubierto que proporcionar información y comentarios significativos y específicos sobre el esfuerzo (no sobre la persona) es más efectivo que las recompensas materiales para aumentar la motivación (Pink, 2011).

Teorías de la motivación en el comportamiento organizacional

De las docenas de teorías sobre la motivación, algunas se desarrollaron teniendo en mente la productividad en el lugar de trabajo.

Han dado forma al panorama de nuestra comprensión del comportamiento organizacional y nuestros enfoques sobre la motivación de los empleados. Discutimos algunas de las teorías de motivación más frecuentemente aplicadas en el comportamiento organizacional.

La teoría de los dos factores de Herzberg

La teoría de la motivación de dos factores de Frederick Herzberg (1959), también conocida como teoría de los dos factores o teoría de la motivación-higiene, fue el resultado de un estudio que analizó las respuestas de 200 contables e ingenieros a quienes se les preguntó sobre sus sentimientos positivos y negativos acerca de su trabajo. Herzberg (1959) concluyó que dos factores principales influyen en la motivación y la satisfacción de los empleados con su trabajo:

• Factores motivadores, que pueden motivar a los empleados a trabajar más duro y conducir a la satisfacción en el trabajo, incluidas experiencias de mayor compromiso y disfrute del trabajo, sentimientos de reconocimiento y una sensación de progresión profesional.
• Factores de higiene, que potencialmente pueden provocar insatisfacción y falta de motivación si no están presentes, como una compensación adecuada, políticas empresariales efectivas, beneficios integrales o buenas relaciones con los gerentes y compañeros de trabajo.

Herzberg (1959) sostuvo que si bien los factores motivadores y de higiene influyen en la motivación, parecen funcionar de forma totalmente independiente uno del otro. Encontró que los factores motivadores aumentaban la satisfacción y la motivación de los empleados, pero la ausencia de estos factores no necesariamente causaba insatisfacción.

Asimismo, la presencia de factores de higiene no pareció aumentar la satisfacción y la motivación, pero su ausencia provocó un aumento de la insatisfacción. Es discutible si su teoría sería cierta hoy fuera de las industrias manuales, particularmente entre las generaciones más jóvenes, que pueden estar buscando trabajo y crecimiento significativos.

La jerarquía de necesidades de Maslow

La teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow propuso que los empleados se motivan a lo largo de un continuo de necesidades que van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades psicológicas de nivel superior para el crecimiento y autorrealización . La jerarquía se conceptualizó originalmente en cinco niveles:

• Necesidades fisiológicas que una persona debe satisfacer para sobrevivir, como alimento, agua y refugio.
• Necesidades de seguridad que incluyen seguridad, salud y bienestar personal y financiero.
• Necesidades de pertenencia a las amistades, las relaciones y la familia.
• Necesidades de estima que incluyen sentimientos de confianza en uno mismo y respeto de los demás.
• Necesidades de autorrealización que definen el deseo de lograr todo lo posible y realizar todo nuestro potencial.

De acuerdo con la jerarquía de necesidades, debemos gozar de buena salud, estar seguros y tener relaciones significativas y confianza antes de que podamos alcanzar la realización de nuestro máximo potencial.

Para una discusión completa de otras teorías de las necesidades psicológicas y la importancia de la satisfacción de necesidades, consulte nuestro artículo sobre Cómo motivar .

efecto espino

El efecto Hawthorne, que lleva el nombre de una serie de experimentos sociales sobre la influencia de las condiciones físicas en la productividad en la fábrica de Western Electric en Hawthorne, Chicago, en las décadas de 1920 y 1930, fue descrito por primera vez por Henry Landsberger en 1958 después de observar que algunas personas tendían a trabajar más duro y a desempeñarse mejor cuando los investigadores las observaban.

Aunque los investigadores cambiaron muchas condiciones físicas a lo largo de los experimentos, incluida la iluminación, las horas de trabajo y los descansos, los aumentos en la productividad de los empleados fueron más significativos en respuesta a la atención que se les prestó, más que a los cambios físicos en sí.

Hoy en día, el efecto Hawthorne se entiende mejor como una justificación del valor de brindar a los empleados retroalimentación y reconocimiento específicos y significativos. Esto se contradice con la existencia de entornos laborales centrados únicamente en los resultados, que permiten una autonomía total y se centran en el desempeño y los resultados en lugar de en la gestión de los empleados.

Teoría de las expectativas

Teoría de las expectativas proposes that we are motivated by our expectations of the outcomes as a result of our behavior and make a decision based on the likelihood of being rewarded for that behavior in a way that we perceive as valuable.

Por ejemplo, es más probable que un empleado trabaje más duro si ha sido prometido un aumento que si solo ficticio podrían conseguir uno.

Teoría de las expectativas posits that three elements affect our behavioral choices:

• Expectativa es la creencia de que nuestro esfuerzo dará como resultado la meta deseada y se basa en nuestra experiencia pasada e influenciada por nuestra confianza en nosotros mismos y la anticipación de lo difícil que será lograr la meta.
• Mediación Es la creencia de que recibiremos una recompensa si cumplimos con las expectativas de desempeño.
• Valencia es el valor que le damos a la recompensa.

Teoría de las expectativas tells us that we are most motivated when we believe that we will receive the desired reward if we hit an achievable and valued target, and least motivated if we do not care for the reward or do not believe that our efforts will result in the reward.

Teoría tridimensional de la atribución.

La teoría de la atribución explica cómo le damos significado a nuestro comportamiento y al de otras personas y cómo las características de estas atribuciones pueden afectar la motivación futura.

La teoría tridimensional de la atribución de Bernard Weiner propone que la naturaleza de la atribución específica, como la mala suerte o no trabajar lo suficiente, es menos importante que las características de esa atribución tal como las percibe y experimenta el individuo. Según Weiner, hay tres características principales de las atribuciones que pueden influir en cómo nos comportamos en el futuro:

Estabilidad está relacionado con la omnipresencia y la permanencia; un ejemplo de factor estable es un empleado que cree que no cumplió con las expectativas debido a una falta de apoyo o competencia. Un factor inestable podría ser un mal desempeño debido a una enfermedad o una escasez temporal de recursos.

No hay secretos para el éxito. Es el resultado de la preparación, el trabajo duro y el aprendizaje del fracaso.

Colin Powell

Según Weiner, las atribuciones estables para logros exitosos pueden basarse en experiencias positivas previas, como completar el proyecto a tiempo, y pueden generar expectativas positivas y una mayor motivación para el éxito en el futuro. Situaciones adversas, como incumplimientos repetidos del plazo, pueden conducir a atribuciones estables caracterizadas por una sensación de inutilidad y menores expectativas en el futuro.

Locus de control Describe una perspectiva sobre el evento como causado por un factor interno o externo. Por ejemplo, si el empleado cree que fue su culpa que el proyecto fracasara, debido a una cualidad innata como la falta de habilidades o capacidad para afrontar el desafío, es posible que esté menos motivado en el futuro.

Si creen que la culpa fue de un factor externo, como un plazo poco realista o la escasez de personal, es posible que no experimenten tal caída en la motivación.

Controlabilidad Define cuán controlable o evitable era la situación. Si un empleado cree que podría haber tenido un mejor desempeño, es posible que esté menos motivado para volver a intentarlo en el futuro que alguien que cree que factores fuera de su control causaron las circunstancias que rodearon el revés.

Teoría X y teoría Y

Douglas McGregor propuso dos teorías para describir los puntos de vista gerenciales sobre la motivación de los empleados: la teoría X y la teoría Y. Estos puntos de vista sobre la motivación de los empleados tienen implicaciones drásticamente diferentes para la gerencia.

Dividió a los líderes entre aquellos que creen que la mayoría de los empleados evitan el trabajo y no les gusta la responsabilidad (gerentes de teoría X) y aquellos que dicen que la mayoría de los empleados disfrutan del trabajo y se esfuerzan cuando tienen control en el lugar de trabajo (gerentes de teoría Y).

Para motivar a los empleados de la teoría X, la empresa necesita presionar y controlar a su personal mediante el cumplimiento de reglas y la implementación de castigos.

Por otro lado, se percibe que los empleados de la teoría Y eligen conscientemente participar en su trabajo. Ellos son automotivado y pueden ejercer la autogestión, y la responsabilidad de los líderes es crear un entorno de apoyo y desarrollar oportunidades para que los empleados asuman responsabilidades y demuestren creatividad.

La teoría X se basa en gran medida en lo que sabemos sobre la motivación intrínseca y el papel que desempeña la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas en la motivación efectiva de los empleados.

Teoría Z

Tomando la teoría X y la teoría Y como punto de partida, la teoría Z fue desarrollada por el Dr. William Ouchi. La teoría combina las filosofías de gestión estadounidense y japonesa y se centra en la seguridad laboral a largo plazo, la toma de decisiones consensuadas, los procedimientos lentos de evaluación y promoción y la responsabilidad individual dentro de un contexto grupal.

Sus nobles objetivos incluyen aumentar la lealtad de los empleados hacia la empresa brindándoles un trabajo de por vida, centrándose en el bienestar del empleado y fomentando el trabajo en grupo y la interacción social para motivar a los empleados en el lugar de trabajo.

Estrategias de motivación de los empleados

Hay varias implicaciones de estas numerosas teorías sobre las formas de motivar a los empleados. Varían según las perspectivas que el liderazgo atribuye a la motivación y la forma en que ésta se aplica en cascada y se incorpora a las prácticas, las políticas y la cultura.

La eficacia de estos enfoques está determinada además por si se tienen en cuenta las preferencias individuales de motivación. Sin embargo, varios motivaciónal theories puede guiar nuestro enfoque en aspectos del comportamiento organizacional que pueden requerir intervención.

La teoría de los dos factores de Herzberg , por ejemplo, implica que para lograr una fuerza laboral más feliz y productiva, las empresas deben trabajar para mejorar tanto los factores motivadores como los de higiene.

La teoría sugiere que para ayudar a motivar a los empleados, la organización debe asegurarse de que todos se sientan apreciados y apoyados, reciban abundante retroalimentación específica y significativa y comprendan y confíen en cómo pueden crecer y progresar profesionalmente.

Para prevenir la insatisfacción laboral, las empresas deben asegurarse de abordar los factores de higiene ofreciendo a los empleados las mejores condiciones laborales posibles, un salario justo y relaciones de apoyo.

La jerarquía de necesidades de Maslow , por otro lado, puede usarse para transformar una empresa donde los gerentes luchan con el concepto abstracto de autorrealización y tienden a centrarse demasiado en las necesidades de nivel inferior. Chip Conley, el fundador de la alegría de vivir cadena hotelera y director de hospitalidad de Airbnb, encontró una manera de abordar este dilema ayudando a sus empleados a comprender el significado de sus roles durante un retiro de personal.

En un ejercicio, pidió a grupos de amas de casa que se describieran a sí mismos y sus responsabilidades laborales dándole a su grupo un nombre que reflejara la naturaleza y el propósito de lo que estaban haciendo. Se les ocurrieron nombres como The Serenity Sisters, The Clutter Busters y The Peace of Mind Police.

Estas designaciones proporcionaron una justificación significativa y les dieron la sensación de que estaban haciendo algo más que limpiar, sino que estaban creando un espacio para que un viajero que estaba lejos de casa se sintiera seguro y protegido (Pattison, 2010). Al mostrarles el valor de sus funciones, Conley permitió que sus empleados se sintieran respetados y motivados para trabajar más duro.

El efecto Hawthorne estudios y La teoría tridimensional de la atribución de Weiner tienen implicaciones para proporcionar y solicitar comentarios y elogios regulares. Reconocer los esfuerzos de los empleados y brindar comentarios específicos y constructivos en las áreas en las que pueden mejorar puede ayudar a evitar que atribuyan sus fracasos a una falta innata de habilidades.

Elogiar a los empleados por sus mejoras o utilizar la metodología correcta, incluso si no se lograron los resultados finales, puede alentarlos a replantear los reveses como oportunidades de aprendizaje. Esto puede fomentar un ambiente de seguridad psicológica que puede contribuir aún más a la visión de que el éxito es controlable mediante el uso de diferentes estrategias y establecer metas alcanzables .

Teorías X, Y y Z muestran que una de las formas más impactantes de construir una organización próspera es elaborar prácticas organizacionales que generen autonomía, competencia y pertenencia. Estas prácticas incluyen brindar discreción en la toma de decisiones, compartir información ampliamente, minimizar los incidentes de descortesía y ofrecer comentarios sobre el desempeño.

Que le digan qué hacer no es una forma eficaz de negociar. Tener un sentido de autonomía en el trabajo alimenta la vitalidad y el crecimiento y crea entornos donde es más probable que los empleados prosperen cuando se les permite tomar decisiones que afectan su trabajo.

Feedback satisfies the psychological need for competence. Cuando otros valoran nuestro trabajo, tendemos a apreciarlo más y a trabajar más duro. La retroalimentación particularmente bidireccional, abierta, frecuente y guiada crea oportunidades para el aprendizaje.

La retroalimentación frecuente y específica ayuda a las personas a saber cuál es su situación en términos de sus habilidades, competencias y desempeño, y genera sentimientos de competencia y prosperidad. Los elogios inmediatos, específicos y públicos que se centran en el esfuerzo y el comportamiento y no en los rasgos son los más eficaces. La retroalimentación positiva anima a los empleados a buscar su máximo potencial.

La falta de aprecio es psicológicamente agotadora y los estudios demuestran que el reconocimiento mejora la salud porque las personas experimentan menos estrés. Además de ser reconocido por su gerente, se demostró que el reconocimiento entre pares tiene un impacto positivo en la experiencia de los empleados (Anderson, 2018). Recompensar al equipo en torno a la persona que lo hizo bien y dar más responsabilidad a los mejores en lugar de tiempo libre también tuvo un impacto positivo.

Otros enfoques de la motivación en el trabajo incluyen aquellos que se centran en el significado y aquellos que enfatizan la importancia de crear ambientes laborales positivos.

Cada vez más se considera que el trabajo significativo es la piedra angular de la motivación. En algunos casos, el agotamiento no es causado por demasiado trabajo, sino por muy poco significado. Durante muchos años, los investigadores han reconocido el potencial motivador de la importancia de la tarea y de realizar un trabajo que afecte el bienestar de los demás.

Con demasiada frecuencia, los empleados realizan trabajos que marcan la diferencia pero nunca tienen la oportunidad de ver o conocer a las personas afectadas. La investigación realizada por Adam Grant (2013) habla del poder de las metas a largo plazo que benefician a otros y muestra cómo el uso del significado para motivar a aquellos que probablemente no ascenderán en la escalera puede hacer que el trabajo sea significativo al ampliar las perspectivas.

Crear un ambiente de trabajo alegre y positivo también puede desempeñar un papel esencial en el aumento de la motivación de los empleados y se puede lograr de la siguiente manera:

• Alentador trabajo en equipo y compartiendo ideas
• Proporcionar herramientas y conocimientos para desempeñarse bien.
• Eliminar el conflicto a medida que surge
• Dar a los empleados la libertad de trabajar de forma independiente cuando sea apropiado.
• Ayudar a los empleados a establecer metas y objetivos profesionales y alinear estas metas con la autoestima del individuo.
• Aclarar la relación de causa y efecto estableciendo una meta y su recompensa.
• Ofrecer aliento cuando los trabajadores alcancen hitos notables.
• Celebrar los logros de los empleados y los logros del equipo evitando comparar los logros de un trabajador con los de otros.
• Ofrecer el incentivo de un programa de participación en las ganancias y el establecimiento de objetivos colectivos y el trabajo en equipo.
• Solicitar la opinión de los empleados a través de encuestas periódicas sobre su satisfacción.
• Proporcionar enriquecimiento profesional mediante el reembolso de la matrícula y alentar a los empleados a obtener educación adicional y participar en organizaciones industriales, talleres de habilidades y seminarios.
• Motivar a través de la curiosidad y crear un entorno que estimule el interés de los empleados por aprender más.
• Utilizar la cooperación y la competencia como forma de motivación basada en las preferencias individuales.

A veces, los líderes sin experiencia asumirán que los mismos factores que motivan a un empleado, o a los propios líderes, motivarán a otros también. Algunos cometerán el error de introducir factores desmotivadores en el lugar de trabajo, como castigos por errores o críticas frecuentes, pero el refuerzo negativo rara vez funciona y, a menudo, resulta contraproducente.

Es importante tener en cuenta que la motivación es individual y el grado de éxito alcanzado mediante una única estrategia no será la forma más eficaz de motivar a todos los empleados.

Motivación y desempeño laboral

Existen varias intervenciones de psicología positiva que se pueden utilizar en el lugar de trabajo para mejorar resultados importantes, como la reducción del estrés laboral y el aumento de la motivación, el compromiso laboral y el desempeño laboral. En los últimos años se han realizado numerosos estudios empíricos para verificar los efectos de estas intervenciones.

Intervenciones de capital psicológico

Intervenciones de capital psicológico are associated with a variety of work outcomes that include improved job performance, engagement, and organizational citizenship behaviors (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Psychological capital refers to a psychological state that is malleable and open to development and consists of four major components:

• Autoeficacia y confianza en nuestra capacidad para tener éxito en tareas laborales desafiantes.
• Optimismo y atribuciones positivas sobre el futuro de nuestra carrera o empresa
• Esperanza y redireccionamiento de caminos hacia metas laborales frente a los obstáculos
• Resiliencia en el lugar de trabajo y recuperarse de situaciones adversas (Luthans

Intervenciones de creación de empleo

elaboración de trabajos Las intervenciones (donde los empleados diseñan y tienen control sobre las características de su trabajo para crear un ajuste óptimo entre las demandas laborales y sus fortalezas personales) pueden conducir a un mejor desempeño y un mayor compromiso laboral (Bakker, Tims,

El concepto de creación de empleo tiene sus raíces en la teoría de las demandas laborales y los recursos y sugiere que la motivación, el compromiso y el desempeño de los empleados pueden verse influenciados por prácticas como (Bakker et al., 2012):

• Intentos de alterar los recursos sociales del trabajo, como la retroalimentación y el coaching.
• Recursos laborales estructurales, como oportunidades de desarrollo laboral.
• Demandas laborales desafiantes, como reducir la carga de trabajo y crear nuevos proyectos.

elaboración de trabajos is a self-initiated, proactive process by which employees change elements of their jobs to optimize the fit between their job demands and personal needs, abilities, and strengths (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Liderazgo y Motivación

Los líderes de todo tipo pueden contribuir en gran medida a aumentar la motivación y el compromiso de los empleados en el trabajo.

de hoy motivación research muestra que es probable que la participación conduzca a varios comportamientos positivos siempre que los gerentes fomenten un mayor compromiso, motivación y productividad, reconociendo al mismo tiempo la importancia del descanso y la recuperación laboral.

Un factor clave para aumentar el compromiso laboral es la seguridad psicológica (Kahn, 1990). Seguridad psicológica permite que un empleado o miembro del equipo asuma riesgos interpersonales y se refiere a ser capaz de llevar nuestro yo auténtico al trabajo sin temor a consecuencias negativas para la autoimagen, el estatus o la carrera (Edmondson, 1999).

Cuando los empleados perciben seguridad psicológica, es menos probable que se distraigan con emociones negativas como el miedo, que surge de la preocupación por controlar las percepciones de los gerentes y colegas.

Lidiar con el miedo también requiere intensa regulación emocional (Barsade, Breve,

Las características estructurales efectivas, como el liderazgo de coaching y el apoyo contextual, son algunas formas en que los gerentes pueden iniciar la seguridad psicológica en el lugar de trabajo (Hackman, 1987). El comportamiento de los líderes puede influir significativamente en el comportamiento de los empleados y generar una mayor confianza (Tyler

Las respuestas de apoyo, orientadas al entrenamiento y no defensivas a las inquietudes y preguntas de los empleados pueden generar una mayor sensación de seguridad y garantizar la presencia de un capital psicológico vital.

Otro factor esencial para aumentar el compromiso y la motivación en el trabajo es el equilibrio entre las demandas laborales y los recursos de los empleados.

Las demandas laborales pueden surgir de presiones de tiempo, exigencias físicas, alta prioridad y trabajo por turnos y no son necesariamente perjudiciales. Tanto las exigencias laborales elevadas como los recursos elevados pueden aumentar el compromiso, pero es importante que los empleados perciban que están en equilibrio y que cuentan con recursos suficientes para hacer frente a sus exigencias laborales (Crawford, LePine,

Las demandas desafiantes pueden ser muy motivadoras, energizar a los empleados para lograr sus objetivos y estimular su crecimiento personal. Aún así, también requieren que los empleados estén más atentos y absorbidos y dirijan más energía hacia su trabajo (Bakker

Desafortunadamente, cuando los empleados perciben que no tienen suficiente control para hacer frente a estas demandas desafiantes, las mismas exigencias elevadas se sentirán muy agotadoras (Karasek, 1979).

Esta sensación de control percibido puede incrementarse con recursos suficientes, como el apoyo gerencial y de pares, y, al igual que los efectos de la seguridad psicológica, puede garantizar que los empleados no se vean obstaculizados por distracciones que puedan limitar su atención, absorción y energía.

El modelo de estrés laboral demandas-recursos sugiere que las demandas laborales que obligan a los empleados a estar atentos y absortos pueden ser agotadoras si no se combinan con los recursos adecuados, y muestra cómo recursos suficientes permiten a los empleados mantener un nivel positivo de compromiso que eventualmente no conduce al desánimo o al agotamiento (Demerouti, Bakker, Nachreiner,

Y por último, pero no menos importante, otro conjunto de factores que son críticos para aumentar el compromiso laboral involucran autoevaluaciones y autoconceptos básicos (Juez

La autoestima y la eficacia aumentan al aumentar la confianza general de los empleados en sus capacidades, lo que a su vez ayuda a que se sientan seguros de sí mismos y, por lo tanto, más motivados y comprometidos con su trabajo (Crawford et al., 2010).

El impacto social, en particular, se ha vuelto cada vez más importante en la creciente tendencia de los empleados a buscar un trabajo significativo. Un ejemplo de ello es el MBA Oath creado por 25 graduarse de harvard estudiantes de negocios que se comprometan a liderar carreras profesionales marcadas con integridad y ética:

El juramento del MBA

Como líder empresarial, reconozco mi papel en la sociedad.

Mi propósito es liderar personas y gestionar recursos para crear valor que ningún individuo puede crear por sí solo.

Mis decisiones afectan el bienestar de las personas dentro y fuera de mi empresa, hoy y mañana. Por lo tanto, prometo que:

• Gestionaré mi empresa con lealtad y cuidado, y no promoveré mis intereses personales a expensas de mi empresa o sociedad.
• Comprenderé y defenderé, en letra y espíritu, las leyes y contratos que rigen mi conducta y la de mi empresa.
• Me abstendré de la corrupción, la competencia desleal o las prácticas comerciales nocivas para la sociedad.
• Protegeré los derechos humanos y la dignidad de todas las personas afectadas por mi empresa y me opondré a la discriminación y la explotación.
• Protegeré el derecho de las generaciones futuras a mejorar su nivel de vida y disfrutar de un planeta saludable.
• Informaré el desempeño y los riesgos de mi empresa de manera precisa y honesta.
• Invertiré en mi desarrollo y en el de los demás, ayudando a que la profesión de gestión siga avanzando y creando una prosperidad sostenible e inclusiva.

Al ejercer mis deberes profesionales de acuerdo con estos principios, reconozco que mi comportamiento debe ser un ejemplo de integridad, generando confianza y estima por parte de aquellos a quienes sirvo. Seré responsable ante mis pares y ante la sociedad por mis acciones y por mantener estos estándares. Este juramento lo hago libremente y por mi honor.

elaboración de trabajos is the process of personalizing work to better align with one’s strengths, values, and interests (Tims & Bakker, 2010).

Cualquier trabajo, en cualquier nivel, puede ser “diseñado”, y un trabajo bien diseñado ofrece más autonomía, un compromiso más profundo y un mayor bienestar general.

Hay tres tipos de elaboración de trabajos:

• La elaboración de tareas implica agregar o eliminar tareas, dedicar más o menos tiempo a ciertas tareas o rediseñar tareas para que se alineen mejor con sus fortalezas principales (Berg et al., 2013).
• La elaboración relacional incluye construir, replantear y adaptar relaciones para fomentar el significado (Berg et al., 2013).
• La elaboración cognitiva define cómo pensamos acerca de nuestros trabajos, incluida cómo percibimos las tareas y el significado detrás de ellas.

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Motivación y buenos negocios

En las circunstancias adecuadas, las instituciones positivas pueden permitir rasgos positivos, que a su vez pueden permitir experiencias subjetivas positivas para sus empleados.

La motivación prosocial es un factor importante detrás de muchos logros individuales y colectivos en el trabajo.

Es un fuerte predictor de persistencia, desempeño y productividad cuando va acompañado de motivación intrínseca. La motivación prosocial también fue indicativa de conductas ciudadanas más afiliativas cuando iba acompañada de una motivación hacia la gestión de impresiones y fue un predictor más fuerte del desempeño laboral cuando los gerentes eran percibidos como dignos de confianza (Ciulla, 2000).

En el día a día, la mayoría de los trabajos no pueden cumplir con la difícil tarea de mejorar el mundo, pero incidentes particulares en el trabajo tienen significado porque usted hace una contribución valiosa o puede ayudar genuinamente a alguien que lo necesita.

J.B.Ciulla

Se demostró que la motivación prosocial mejora la creatividad de los empleados intrínsecamente motivados, el desempeño de los empleados con altas autoevaluaciones básicas y las evaluaciones del desempeño de los empleados proactivos. Los mecanismos psicológicos que permiten esto son la importancia otorgada a la importancia de la tarea, el fomento de la toma de perspectiva y el fomento de emociones sociales de culpa y gratitud anticipadas (Ciulla, 2000).

Algunos sostienen que las organizaciones cuyos productos y servicios contribuyen al crecimiento humano positivo son ejemplos de lo que constituye un buen negocio (Csíkszentmihályi, 2004). Las empresas con alma son aquellas donde los empleados experimentan un profundo compromiso y desarrollan una mayor complejidad.

En estos entornos únicos, los empleados tienen oportunidades para hacer lo que mejor saben hacer. A cambio, sus organizaciones obtienen los beneficios de una mayor productividad y una menor rotación, así como de mayores ganancias, satisfacción del cliente y seguridad en el lugar de trabajo. Sin embargo, lo más importante es que el nivel de compromiso, implicación o grado en que los empleados se esfuerzan positivamente contribuye a la experiencia de bienestar en el trabajo (Csíkszentmihályi, 2004).

Un mensaje para llevar a casa

Daniel Pink (2011) sostiene que cuando se trata de motivación, la gestión es el problema, no la solución, ya que representa nociones anticuadas de lo que motiva a las personas. Afirma que incluso las formas más sofisticadas de empoderar a los empleados y brindarles flexibilidad no son más que formas civilizadas de control.

Da un ejemplo de empresas que caen bajo el paraguas de lo que se conoce como entornos de trabajo de sólo resultados (ROWE), que permiten a todos sus empleados trabajar cuando y donde quieran, siempre y cuando su trabajo esté terminado.

Valorar los resultados en lugar del tiempo presencial puede cambiar la definición cultural de un trabajador exitoso al desafiar la noción de que las largas horas y la disponibilidad constante indican compromiso (Kelly, Moen,

Los estudios muestran que los ROWE pueden aumentar el control de los empleados sobre su horario de trabajo; mejorar la adecuación entre la vida laboral y personal; afectar positivamente la duración del sueño, los niveles de energía, la salud autoinformada y el ejercicio de los empleados; y disminuir el consumo de tabaco y alcohol (Moen, Kelly,

Quizás este tipo de solución parezca demasiado ambiciosa y muchos entornos de trabajo tradicionales no están preparados para cambios tan drásticos. Sin embargo, es difícil ignorar la evidencia que rápidamente se acumula de que los entornos laborales que ofrecen autonomía, oportunidades de crecimiento y búsqueda de significado son buenos para nuestra salud, nuestras almas y nuestra sociedad.

Déjanos tu opinión sobre este tema.

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